新东方的管理升级
下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我革命的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。转型目标：组织协同新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：第一、条块改革，以条为主，条块并重。从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。第二
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