结构调整时代的管理转型
部刚性边界。协同的前提是企业对组织资源和能力的清晰分析，对“我们是谁”的清楚定位。而在这些分析和定位还不明确的情况下，组织要抵御低迷，探求转型，可以尝试更加松散灵活的化整为零策略。在经济结构调整时期，松散型组织相比科层组织更有优势。建设科层制的组织需要大量的、持续的投资，包括财务、人力的投资，而且还需要较长时间才能发挥效益。而在经济结构调整时期，不明朗的战略目标使得对稳定的组织结构的投资非常冒险。采用化整为零的松散型网络，企业只需要定义网络上每个小单位的岗位责任和权限，然后由这一节点在其使命引导下自然的发展其需要的联络关系和影响力边界。具体来说，低迷时期，企业可以利用业务收缩的契机，选派富有冒险精神、拓展能力的经理成立业务创新小分队，充分授权，允许他们采用正式或非正式的途径借调企业资源，让他们直接向高层汇报，且不受企业原有工作程序的约束，并对创新结果负责。这样，可以在不对现有体制进行大刀阔
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